2017年11月30日

[ビジネスのきづき](350)「権限委譲の効果」

読者のみなさま、こんにちは。







先日、iPhoneのデータ通信料を見て

みたら、約20日間で約37GBも使って

いて、自分で自分に驚いた六角です。


地方銀行に17年間勤務し、約800社の

中小企業のご支援を担当、その経験から習

得した支援ノウハウを活かして、経営コン

サルタントとして独立、がんばる日本の中

小企業を応援するため、今回も、ビジネス

書7冊(累計発行部数3万部)のビジネス

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●権限委譲の効果

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先日、ちょっとしたことがあって、携帯電

話会社に問い合わせをしました。


その具体的な用件は、データ通信の使用量

をホームページで確認したところ、料金の

締め日が知らないうちに変更になっている

ことに気付いたからです。


問い合わせた結果、データ通信の容量を変

更した都合で、通話料の締め日も変更に

なったことがわかりました。


したがって、現在の通話基本料は、通常の

1か月分ではなく、1度だけ変速的に50

日分で計算されるそうです。


ここで、利用できるデータ通信量も1か月

分ではなく、50日分相当に増えるのかと

私が質問したところ、データ通信量は1か

月分で変わらないけれど、データ通信料金

は50日分になるとの説明を受けました。


ただ、ここで、その説明をしていた電話会

社の方自身も、容量は増えないのに、料金

だけは50日分になることはおかしいと感

じたようで、私から問い直される前に「こ

れはおかしいので、データ通信料金は50

日分ではなく、1か月分だけ請求するよう

に請求データを修正しておきます」との説

明がありました。


私は、問い合わせをしなければ50日分の

請求があったかもしれないという点に疑義

は残りましたが、電話会社自身でおかしさ

に気付き、すぐに料金の修正をした点は評

価できると思っています。


ここで、私が気付いたことは、電話のオペ

レーターは、料金の修正ができる権限が与

えられていたということです。


もし、権限が与えられていなければ、権限

のある人に問い合わせるなど、修正をして

もらうまでに時間がかかったり、または、

「このような決まりになっています」とい

う機械的な対応で終わっていたかもしれま

せん。


この件では、会社の事業の手順は、必ずし

も完全ではないことから、ほころびが見つ

かったときのために、現場の職員に権限を

与えておくことが大切であるということを

実感することができました。


ところで、権限委譲というと、リッツカー

ルトンホテルの$2,000までの支出の

権限委譲を思い出します。


このホテルの権限委譲については広く知ら

れていて、例えば、大阪市内にあった同ホ

テルの宿泊客がホテルに重要な書類を置き

忘れてしまい、問い合わせを受けた従業員

が、この$2,000の権限移譲を活用し

て、新幹線の電車に乗って書類を東京まで

届けたことがあると言われています。


ただ、このエピソードは実話かどうかいぶ

かしいといわれていますが、あるホテル業

専門学校が、当時の同ホテルの日本支社長

であった高野登さんへのインタビューの中

で、高野さんが同様の事例をお話しされて

おられます。


(ご参考→ http://bit.ly/2AjTlLv


すなわち、ホテルのレストランに親子が訪

れたが、男の子が泣き出して、レストラン

の雰囲気が崩れた。


そこで、ウェーターがホテルの売店から2

万円のライオンの人形を買ってきて、その

男の子にプレゼントし、泣き止ますことが

できた、というものです。


ここで、高野さんは、ひとつ注意点を述べ

ています。


すなわち、権限委譲は口で叫ぶだけではだ

めだということです。


前述のウェーターは、次の日、総支配人か

ら部長会に呼び出され、ほかのリーダーや

スタッフの前で男の子にライオンの人形を

与えたという対応のすばらしさを褒められ

たそうです。


一般の会社なら「2万円の人形を顧客にた

だで与えるなんて」と叱られてしまいそう

なことであるからこそ、ウェーターが決断

して実践したことがきちんと評価されなけ

れば、権限委譲は浸透しないということで

す。


ところで、権限委譲は職務充実の手段のう

ちのひとつです。


職務充実は、職務拡大(担当の仕事を増や

すこと)の対語で、より高度な仕事をして

もらうことです。


職務充実も職務拡大も、人材開発の手法の

ひとつであり、それと同時に、従業員の方

の士気を高めることにもなります。


とはいえ、権限委譲は単に権限を与えれば

よいというだけではありません。


前提として、権限を与えられるだけのスキ

ルを従業員の方に身に付けさせていなけれ

ばならないし、また、前述のウェイターの

例のように、きちんと成果を評価すること

も必要です。


でも、それができれば、顧客も満足し、従

業員も能力がより高まる上に、士気も向上

するなど、いくつもの効果が得られます。


経営者としては、このような人材育成を行

うことは難しいことですが、それができる

ようになれば、ライバルとの競合も優位に

なります。


そして、このような人材育成こそ、経営者

らしい仕事といえると私は考えています。






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●ポッドキャストを配信しました

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私が制作しているポッドキャスト番組(イ

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●編集後記

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10月に、ソフトバンクショップで、ウル

トラギガモンスターの契約をしてきて、

データ通信が50GBまで使えるようにし

たので、11月からは、屋外でもiPho

neで思いっきりYoutubeを閲覧し

ていました。


でも、念のために利用したデータ容量を確

認したところ、この調子で使い続ければ、

上限の50GBを超えてしまうということ

が分かりました。


恐らく、私のようなヘビーユーザーは希な

のだと思いますが、やはりものごとには限

度があるということを改めて感じました。










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トピックやご質問、ご感想等がありました

ら、こちらからおよせください。

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2017年11月29日

[ビジネスのきづき](349)「未来ノート」

読者のみなさま、こんにちは。







先日、けんちん汁を立て続けに3杯食べて

お腹が苦しくなってしまった六角です。


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●未来ノート

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「継続は力なり」という格言はよく知られ

ています。


私が述べるまでもなく、継続して活動する

ことは大きな威力を発揮することを示して

いるものであり、成功者といわれる人は、

いろいろなことを習慣化して実践していま

す。


ですから、私がここで、活動は継続的に行

いましょうと述べる必要性はないと思って

います。


それでも継続的な活動を実行しようとして

も、なかなか実行できないでいる人は多い

ようです。


いわゆる3日坊主です。


そこで、今回は、私が継続的な活動をする

ための工夫をお伝えし、3日坊主に悩んで

いる人のご参考にしていただきたいと思い

ます。


活動を継続するための工夫は、これもあた

り前ですが、小さなことを継続するように

するということです。


何かをしようとする場合、どうしても効果

が大きいものをやりたいと考え、大きな目

標を立てがちですが、それが継続を難しく

する要因となり、結果として何もしていな

いという結果になります。


私の場合は、もともと高い能力がないと自

覚を持っているので、できることといえば

小さいことを毎日実践することだけだと考

えているので、小さいことを積み重ねるこ

とができているのだと思います。


それでも、「このようなことを続けても何

か効果があるのか」と、継続することその

ものに疑問を感じるときもあるので、その

ようなときは、継続する活動に効果がある

かどうかは問題にせず、継続することその

ものを目的と考えるようにして、継続をし

ています。


もうひとつは、アイエフエスネットの社長

の渡邉幸義さんのご著書「未来ノートで道

は開ける!」( http://amzn.to/2zuZuk0 )

に書かれていたお話しを思い出すようにし

ていることす。


未来ノートとは、渡邉さんが、毎日、その

日にやるべきことを書いているノートのこ

とです。


未来ノートは、一般に売られているB5版

のノートに書いているものですが、平成元

年から書き始め、この本が出版された平成

20年時点で、その数は220冊にもなっ

たそうです。


その間、内容もどんどん進化していったそ

うで、その内容は詳しく本に書かれていま

す。


これは、渡邉さんから私が直接聞いたこと

ですが、いま、渡邉さんは、毎日午前2時

30分に起床して、2時間程度かけて未来

ノートを書いているそうです。


これを聞いたとき、1日の行動を決めるた

めに、2時間かけるというのは、私はもっ

たいないと感じました。


でも、渡邉さんが社長を務めるアイエフエ

スネットという会社では、ハンディキャッ

プのある人や、LGBT、犯罪歴のある人

など、社会的弱者を積極的に雇用して、会

社としても利益を出しているというすばら

しい業績を上げています。


そのような実績を上げているのは、逆に、

時間をかけて1日の行動を決めているから

なのだと、納得できます。


そして、渡邉さんは「毎日、この未来ノー

トを書き上げなければ、アイエフエスネッ

トの従業員と、その家族、合わせて2,0

00人の生活が成り立たなくなる」と考え

ながら、未来ノートを書いているというこ

とでした。


このような、強い意思を持った人の本を読

み、そして、実際にその人からお話しを聴

いた経験が、私の意思はとても弱いと感じ

させることとなりました。


渡邉さんがあれほどの強い意思をもって会

社を経営しておられるのだから、自分がこ

れくらいのことを継続できなければとても

恥ずかしいと感じることが、私がこのブロ

グなどを継続して書き続けられる力となっ

ています。




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●編集後記

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けんちん汁は説明するまでもなく、大根、

にんじん、ごぼう、里芋、蒟蒻、豆腐など

の具に、味噌または醤油を加えた汁もので

すが、もともとは精進料理だったというこ

とで、たくさん食べてもあまり太らないだ

ろうと思い、調子にのって食べ過ぎてしま

いました。


ただ、けんちん汁は、あら汁と同じく、あ

つあつの状態がいちばんおいしいので、で

きたてを食べたことも食が進んだ要因です。


といいながら、自分は猫舌なので、なぜ、

あつあつの食べものが好きなのか不思議で

す。










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2017年11月28日

[ビジネスのきづき](348)「PDCAはなぜ軽んじられるのか」

読者のみなさま、こんにちは。







先日、かみさんから、「洗濯物を片付けて

来る間、揚げ物をしている鍋を見ていて」

と頼まれて、ずっと鍋を見ていたら、用事

をすませて戻ってきたかみさんに、「フラ

イが黒くなる前に、火を止めてくれなきゃ

だめじゃない」と叱られた六角です。


地方銀行に17年間勤務し、約800社の

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●PDCAはなぜ軽んじられるのか

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これは私が何度か述べていることなのです

が、私がときどき受ける質問で「経営コン

サルタント」はどういう仕事をするのかと

いうものがあります。


ちょっと話がそれますが、「経営コンサル

タント」となのりつつ、私からみると「顧

問先の業務の代行」をしているだけという

人を見かけることがあります。


そして、それを依頼している側も、依頼を

受けている側も、それが経営コンサルタン

トの仕事と考えている場合があります。


「経営コンサルタント」という言葉の定義

を定める権限は私にはありませんが、少な

くとも、コンサルティングと仕事の請負は

異なります。


ただ、なぜこのようなことに言及したかと

いうと、「経営」や「コンサルティング」

の言葉の意味が不明確なため、「経営コン

サルタント」はどういう仕事をするのかと

いうことも分かりにくくなっていると考え

ているからです。


話しを戻すと、「経営コンサルタント」の

仕事は、「経営」を「コンサルティング」

する仕事です。


これだけだと説明にはなりませんので、も

う少し詳しく書くと、「経営者の仕事」の

改善のお手伝いをするということです。


では「経営者の仕事」は何かというと、規

模の小さな会社では、経営者はすべての仕

事をこなさなければならないので、事業運

営に必要とされる仕事のすべてということ

になってしまいます。


これでは範囲が定まりませんので、「経営

者の仕事」とは、「経営者の立場でなけれ

ばできない仕事」です。


例えば、「顧客を訪問し、契約を取って来

る」とか、「製造現場に出て、機械を製造

する」という仕事は「経営者の立場」でな

くてもできる仕事です。


黎明期の会社では、十分なスキルを持って

いる人が少ないために、社長が現場に出な

ければならない場合もありますが、それは

必ずしも「経営者の立場」でなくてもでき

ることです。


一方、「経営者の立場」でなければできな

いこととは、重要な経営方針の策定や、そ

の管理や修正などです。


これをひとことで言えば、意思決定をする

ことが経営者の役割です。


そして、経営コンサルタントは、その意思

決定をするための判断材料を提供したり、

助言をしたりといったご支援をすることで

す。


実は、この作業はPDCAそのものです。


計画を立て、実行し、その検証を行い、修

正を加えるというルーチンです。


そこで、私は「どういうお仕事をされてい

るのですか」という質問を受けた時、「効

果的なPDCAを実践するお手伝いをする

ことです」と答えます。


しかし、「PDCA」はあまり意味がない

と考える方が多いようです。


なぜなら、そのように感じる方は、PDC

Aは、毎月反省会を開いて、改善点を見つ

けるという地味な活動だと受けとめている

からでしょう。


一方で、売上や利益を増やすには、「いま

売れそうな商品を販売する」とか、「イン

ターネットを使って、効果の高い広告を出

す」といった方法が有効であると考える方

が多いようです。


確かに、商品や販売方法などを改善するこ

とによって、早く売上や利益を得られるよ

うになります。


一方で、PDCAの効果は、1年以上経た

ないと現れにくいものです。


ここでお気づきになる方も多いと思います

が、すぐに効果が現れる施策は、現場レベ

ルで戦術的なものです。


これとは逆に、効果がなかなか現れない施

策は、組織的な課題であり、戦略的なもの

です。


今回は詳細な説明を割愛しますが、より高

度な戦術を実践できるようになるには、そ

れに従って組織としての高い能力が必要で

す。


そして、その能力は一朝一夕には得ること

はできません。


日頃から継続した小さな改善の積み重ねが

いざというときに大きな力となります。


そして、この、社内ではあまり見向きもさ

れそうにない地道な活動こそ、最も難しい

けれど、経営者の立場でなければ実践でき

ない活動だと私は考えます。


経営者の方の中には、「せっかく会社を起

こしたのだから、自分の思うとおりの事業

をしたい」と思う方は多いと思います。


そのことに問題はないのですが、組織の

トップである経営者は、事業にだけ目を向

ければよいというわけではなく、組織の能

力向上にも注力する必要があるということ

を認識しておかなければならないと思いま

す。



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●編集後記

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「鍋を見ていて」という依頼には、「揚げ

物が揚がったら火を止める」ということま

で含まれていた訳ですが、私は鍋の中の油

の温度が高くなって着火しないように見て

いればよいと勘違いしていました。


コミュニケーションは本当に難しいです。


ちなみに、私がかみさんに「水をやかんに

いれて沸かしてお湯にして」と依頼すると、

「言い方がまわりくどい」と叱られます。






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