2017年10月10日

[ビジネスのきづき](299)「残業がなくならない本当の理由」

読者のみなさま、こんにちは。






昔は、むしゃくしゃするときは、テレビ番

組の水戸黄門の再放送を見てストレスを解

消していましたが、最近は、Amazon

プライムでドクターXを見て、ストレスを

発散している六角です。


地方銀行に17年間勤務し、約800社の

中小企業のご支援を担当、その経験から習

得した支援ノウハウを活かして、経営コン

サルタントとして独立、がんばる日本の中

小企業を応援するため、今回も、ビジネス

書7冊(累計発行部数3万部)のビジネス

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●残業がなくならない本当の理由

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経営コンサルタント、清水久三子さんの

ご著書「外資系コンサル流『残業だらけ

職場』の劇的改善術」

( http://amzn.to/2xp2Bbm )を拝読しま

した。


内容は、なぜ、職場に無駄があるのかとい

うことを説得力ある根拠をもって説明した

上で、その解決策を示しています。


その具体的な内容は本を読んでいただきた

いのですが、私の目をひいた点を挙げると

「働き方改革」が叫ばれているなかで、そ

れを実現するためのプロジェクトには疑問

感じるということを清水さんは述べておら

れます。


すなわち、「ノー残業プロジェクト」、

「業務スピード改善プロジェクト」などの

プロジェクトばかりが立ち上がり、結果と

して、やることが増えてしまっている。


時短を迫られるあまり、本来はやるべきこ

とまで便乗してやらなくなってしまう。


ゴールが不明確なままなので、いったん、

結果を出しても、経営者が納得せず、また

仕切り直しをしなければならなくなる。


結局「残業ゼロの徹底」などのスローガン

を唱えるだけになったり、残業をなくすた

めの努力を従業員個人に任せ、「定時帰宅

宣言」をさせるだけに終わる、ということ

を指摘されておられます。


要は、表面的なことばかり行われるので、

いつまでも本当の時短ができないというこ

とです。


このことについて、清水さんは解決策を示

しておられませんが、私は、大きく2つの

原因があると思います。


ひとつは、働き方改革だから、働く人の課

題であり、働く人「だけ」で解決できる、

または、働く人だけで解決できる課題であ

るということにされてしまっているからだ

と思います。


仮に、働く人だけで解決すべき課題であっ

たとしても、それに失敗したとき、経営者

には責任はないと考えることはおかしいで

しょう。


経営者は、表向きは働き方改革は重要課題

ということにしつつ、内心は他人事にして

いるという状態をあらためること抜きに、

真に働き方改革は実現しないでしょう。


ただ、経営者の人たちが、働き方改革につ

いて、臭い物に蓋をするような態度をとる

ことには、次のような理由があると考えて

います。


すなわち、従業員の方々の働く時間が短縮

することによって、生産高や売上高が減少

してしまうことを恐れているという面もあ

ると考えられます。


恐らく、多くの経営者の方は、勤務時間を

短くすることは賛同しても、それが生産高

や売上高を犠牲にする前提では賛同できな

いのでしょう。


私は、これが働き方改革がなかなか進みに

くい要因ではないかと思っています。


では、どうすればよいかというと、これは

私もコンサルタントのような立場だから言

えるのであろうと批判されることを前提で

述べると、思い切ってビジネスモデルを変

える必要があるということです。


早晩、日本では残業は原則禁止になる時代

に向かいつつあると思います。


そういった中で、大手企業では、従業員の

勤務時間を短縮するための設備投資を増や

しています。


これはIoTや人工知能の活用によって実

現性が高くなっています。


むしろ、このような設備投資を成功させる

かどうかが競争力の向上につながるといえ

るでしょう。


そうであれば、一日でも早く、従業員の勤

務時間が短くても利益を得られるビジネス

モデルを確立することが肝要です。


むしろ、いままでは、従業員ひとりあたり

の付加価値、すなわち労働生産性(=付加

価値額÷従業員数)は、実態としてあまり

意識されてこなかったと思います。


というのは、とにかく利益がでればいいと

いう前提で事業が進められ、その利益とは

従業員のサービス残業でもたらされていた

とすれば、経営者の功績はないに等しいと

いうことになるでしょう。


このように述べると建前を述べているよう

に思われますが、これまでは、労働法規が

遵守されているかどうかが、あまり厳格に

問われてこなかっただけというように私は

考えています。


働き方改革が提唱されているということを

もって、これからは、労働生産性の高いビ

ジネスモデルでなければ事業は続けられな

い時代になったということを、私たちは認

識しなければならないのだと思います。




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●ポッドキャストを配信しました

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私が制作しているポッドキャスト番組(イ

ンターネットラジオ番組)「数字に強い社

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お越しいただき、後藤さんのご著書「その

マネジメントでは新入社員はスグに辞めて

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●編集後記

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水戸黄門は、どんなに強そうな悪人でも、

最期には、必ず、黄門さまが懲らしめてく

れるので、番組が終わるまでにはすっきり

できる番組でした。


ドクターXも、腹黒い外科医が挑んでも治

せなかったどんな病気でも、最期には主人

公の大門未知子が必ず治してしまうので、

その瞬間に、心の中で「どうだ、ざまぁみ

ろ」と叫びたくなります。


どちらの番組も、実際の世の中には、ほぼ

起こらないであろう勧善懲悪を実現してく

れているという点が、人気が高い要因に

なっていることは間違いないでしょう。


ただ、ドクターXを見ていると、不摂生に

している自分も、いつか、あのような病気

になってしまうのかもしれないとついつい

不安になり、摂生に努めようという気持ち

にしてくれるという副次的な効果も得られ

ました。







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ありましたら、こちらからおよせ

ください。

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2017年10月08日

[ビジネスのきづき](297)「記憶より記録」

読者のみなさま、こんにちは。






先日、ポテトチップスを割り箸でつまんで

食べていたら、長女から「それ、やめて」

と怒られた六角です。


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●記憶より記録

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先日、佐々木正悟さんのご著書、「なぜ、

仕事が予定どおりに終わらないのか?」

( http://amzn.to/2kpxETl )を読みまし

た。


読もうと思ったきっかけは、自分の仕事を

効率的にしようと思ったからなのですが、

別の意味で気づかされることが書いてあり

ました。


佐々木さんは、完璧主義者は仕事を速くこ

なすことができないとご著書でご指摘され

ておられるのですが、完璧主義者が改める

べき点のひとつとして、自分の記憶の方が

正しいと思ってしまうということです。


その例として、30時間で1,000ペー

ジの原稿を書けると思っている人が、実際

には500ページしか書けなかったとき、

「いつもの半分のペースでしか仕事をしな

かった」と考えてしまいます。


実際は、30時間で500ページしか原稿

が書けないのに、自分は1,000ページ

の原稿を書くことができると考えているか

ら、1,000ページの原稿を書くときに

30時間しか予定を割かない。


それが、完璧主義者は予定通りに仕事を終

わらせることができない原因のひとつだと

いうことです。


これを改善する方法として、佐々木さんは

仕事の記録を付けることをお薦めしていま

す。


仕事の記録を付けることで、実際にやった

仕事の量に納得し、「本当はもっと仕事が

できたはず」という思い込みをなくすこと

ができるということです。


この説明を読んだ時、私はこれに似た経験

が思い浮かびました。


しかし、それは自分のことではありません。


事業の改善のお手伝いをしている会社の経

営者の方の口から出てくる言葉です。


私「月例会議で、事業計画の進捗状況を、

確認していますか?」


社長「確認しています」


私「年度初めに、従業員の方と面談し、1

か年の実績の確認を行い、今後1か年に

担って欲しい役割を伝えていますか?」


社長「各従業員と面談を行い、確認と伝達

を行っています」


私「会社の今年度の目標は、従業員の方に

理解してもらっていますか?」


社長「会議のときに伝えました」


これだけのことを実施していれば、会社の

業績が悪くなることは考えにくいです。


実は、社長は私の質問したことを実践でき

ていると考えているのですが、本当は、で

きていないというのが実情です。


では、なぜ社長は私の質問に対して実施し

ていると答えるのかというと、例えば、会

議は開いているのですが、それだけで従業

員に自分の話した内容は伝わっていると

思ってしまうようです。


会議を開く目的は、会議を開くことではな

く、社長の方針が他の参加者に理解されて

いるかどうかなのですが、そこまでは社長

も確認はすることはほとんどありません。


毎月の実績の確認も、実績の報告は受けて

も、もし計画に遅れが出ていても、その具

体的な改善策を決めずにうやむやなままに

会議が終わり、会議を開いた意味がない状

態になっているのが実情のようです。


しかし、実績の確認の会議は開かれたので

社長は私の質問に「確認している」と回答

するようです。


実は、このようなことが起こらないように

するために、私のようなコンサルタントが

ご支援する意義があります。


会議や面談は、その効果があるかどうかが

問われているので、単に会議の参加者が集

まっただけとか、面談のときに社長と従業

員で話し合っただけでは、当然、その意味

はありません。


とはいえ、一朝一夕で、効果のある会議や

面談ができるようにはならないことも事実

で、ある程度の期間をかけてスキルを高め

て行かなければなりません。


結論は、経営者の方は、「会議を開いた」

「面談を実施した」という、表面的な「記

憶」だけでよしとせず、その効果が表れて

いるかどうかという「記録」にこだわるよ

うにすることが大切です。


これは、結構たいへんなことですが、経営

者が身に付けなければならない重要なスキ

ルであると私は考えています。




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●編集後記

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最近は控えていますが、私はポテトチップ

スが好物です。


これは、私の年代以上の人でないとわから

ないと思いますが、1980年ころ、日本

で、ポテトチップスが流行しました。


意外かもしれませんが、1980年ころま

では、ポテトチップスは売られていません

でした。


でも、ポテトチップスがスーパーマーケッ

トなどで売られるようになると、若い女性

に人気のお菓子となりました。


ただ、ポテトチップスは、さわると手に油

がつくのがたまにきず。


そこで、私は割り箸を使って食べるように

なったのですが、それはやはり行儀が悪い

ですね。


これからは、きちんと手で食べて、食後は

面倒がらずに手を洗うようにします。











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2017年10月07日

[ビジネスのきづき](296)「どしゃぶりの時に傘を取られないために」

読者のみなさま、こんにちは。






最近、明け方の冷え込みがめっきりときつ

くなってきて、毎朝、布団から出るのに苦

労している六角です。


地方銀行に17年間勤務し、約800社の

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●どしゃぶりの時に傘を取られないために

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「晴れの日に傘を貸し、どしゃぶりの時に

傘を取り上げる」と銀行を揶揄する経営者

の方は多いと思いますが、それでは、

どしゃぶりのときに傘を取り上げられない

ようにするにはどうすればよいかというこ

とについて述べたいと思います。


前述の揶揄は、会社の業況の良い時は、銀

行はおべっかを使うのに、業況が悪くなる

と、手のひらを返したように態度が冷たく

なるということを指しているのでしょう。


これは、明らかに銀行に否があります。


なぜなら、取引先への接し方は、一貫性が

求められるからです。


しかし、銀行は株式会社であり、銀行の業

務は営利事業です。


銀行には融資先の事業を発展させるという

役割もありますが、かといって、損失の出

る取引は避けなければならないという事情

もあります。


ですから、これは銀行だけではありません

が、もうかりそうな相手には機嫌をとり、

もうからなさそうな相手からは距離を置こ

うとするということは仕方がない面もあり

ます。


そこで、お互いに商売を営んでいる立場と

しては、銀行が自社に機嫌取りをしている

ということを真に受けることはあまり賢く

ないとも言えます。


ですから、仮に自社に機嫌取りをしてくる

銀行があったとしても、それは自社がピン

チになったときも続けてもらえるのかどう

かということを、的確に見抜かなければな

りません。


しかしながら、銀行の多くは、業況が悪い

会社とは取引をしたくないと考えていると

いうのが現実でしょう。


ですから、銀行の姿勢を見抜くことよりも

自社と銀行の信頼関係を強くすることの方

が、現実的と言えます。


このように書くと、「融資を受ける会社だ

けが一方的に負担が大きいのではないか」

と感じる方もいると思いますが、逆に、業

績のよい会社は複数の銀行で融資シェアの

奪い合いになります。


ですから、融資を得るための銀行への働き

かけが負担であると感じるとしても、それ

を、不平等と感じることは適切ではないと

私は考えます。


また、銀行から「どしゃぶりのときに傘を

取り上げられた」という会社の中には、

「晴れのときに驕り高ぶっていた」という

会社も少なくありません。


堅実な会社は、業績がよいときも悪いとき

も、一貫して謙虚に銀行に接していると私

は考えています。


銀行に対しては、決して媚びる必要はあり

ませんが、かといって、誠実に向い合うこ

とは、決して損ではないと思います。


話しを戻して、銀行から信頼を得るには、

具体的にどのようなことをすればよいかと

いうと、これも字数の兼ね合いから、概要

のみを書くと、自社の状況をつまびらかに

報告することと、自社の方針を適宜伝える

ことだと思います。


自社の状況をつまびらかに伝えることとは

具体的には、前月の月次試算表を銀行に毎

月持参するか送付することです。


ここで、月次試算表を送ることが、自社の

状況をつまびらかに伝えることになるのか

という疑問を持つ方も多いと思います。


確かに、必ずしもそうとは限りませんが、

年に1回作成される決算書を、銀行から催

促を受けてようやく提出する会社も少なく

ない中にあって、毎月月次試算表の提出を

している会社は、銀行から見れば、提供を

受ける情報の量はかなり多いと受けとめら

れるでしょう。


しかも、月次試算表を銀行に持参する会社

は、その際に、銀行の職員へ数値以外の情

報として自社の状況を伝えるだけでも、融

資稟議書を書くときの好材料が多くなると

感じることができます。


ふたつめの、自社の方針を伝えるというこ

とについてですが、できれば、年に1回、

自社の経営方針発表会を社内で開き、そこ

に銀行職員を招くということをすることが

望ましいと私は考えています。


こうすることで、会社の状況を銀行に理解

してもらいやすくなるだけでなく、自社の

事業に取り組む姿勢が熱心であるというこ

とを銀行職員に感じ取ってもらうことがで

きるでしょう。


発表会に銀行職員に来てもらえない、また

は、発表会を開くことが難しいという場合

は、経営方針を記載した書面を銀行に届け

るだけでも効果はあります。


もし、自社の経営方針を毎年作成すること

が負担であると考えている経営者の方がい

るとすれば、そのようなことをせずに、銀

行にピンチのときは助けて欲しいと願うこ

とは、虫がいいということになるのではな

いかと私は考えます。





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●ポッドキャストを配信しました

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●編集後記

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つい、1か月前までは残暑に苦しんでいた

のに、最近は、朝はとても寒く感じるよう

になりました。


かみさんからは、そろそろファンヒーター

を使いたいので、灯油を買ってくるように

と依頼されました。


とはいえ、日本には四季があるので、秋は

気温が下がるのはあたり前です。


寒くなったとネガティブに考えることは年

寄りくさいので、季節が変わったと、若々

しくポジティブに考えることにします。

します。








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